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联手京东半年,1号店全面超越天猫超市

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东哥解读电商

作为华东地区挑战天猫超市排头兵,过去半年,1号店发生了哪些变化。在天猫大本营杭州虎口夺食,火线对峙,1号店的底气在哪儿?

为什么说1号店的自营模式比天猫超市代销模式更适合商超?

离2017年元旦还有3天,12月28日,1号店宣布继之前三个月投10亿元之后,再次加码5亿元,重点围绕华东,尤其剑指天猫超市大本营所在地杭州,开展大规模年货节活动,推出千款畅销品冰点价、特色商品钜惠、线上五折列车、春节不打烊等一系列促销活动。


10亿元投入的成绩单,1号店反超天猫超市


今年6月,京东与沃尔玛达成战略合作,并以增发5%股本换得后者旗下1号店核心资产。电商圈内大多认为,1号店会步易迅网后尘,慢慢被京东弃子。没想到的是,此后一个半月,1号店宣布在三个月内投入10亿元,开展低价竞争,向天猫超市发下了战书,回应7月天猫超市的宣战,从此拉开在线商超大战。


根据28日媒体沟通会的信息。通过3个月10亿投资,1号店在整个业务层面已全面甩开天猫超市,从规模上,1号店超过200亿销售额,而天猫超市是100多亿,尤其是在华东市场,其他指标也遥遥领先天猫超市。


首先,品牌认知度高于天猫超市,整体新客数大幅提升。根据市场调研公司艾瑞的数据,在华东市场,1号店的认知度在不提示情况下,达到47%。提示后,1号店认知度达到76%,在认知度上超过了天猫超市42%。从销售情况看,3个月,1号店销售额增长了近1倍,整个新客数增长2倍,1号店的App激活量,也增加了近1倍。快速提高的新客数量为销售额的增长提供了扎实的来源。



其次,1号店在华东区域深耕8年,拉新效果显著,上海、杭州地区表现尤为突出。通过8月、9月、10月的大促,在上海,“顾客满意度”1号店达到了85%,杭州的数据比上海还要高,达到90%。从两个代表城市看,1号店在华东区,整体顾客满意率达到了87%。


最后,用户购物体验满意度高,消费者对1号店更加信赖。1号店一直以来主打的口号是:“我们只提供真品,我们只提供正品,并且确保低价”。这跟消费者每天的生活密切相关,他们对“真品”和“正品”的概念非常关心,1号店严格的QC检验体系和流程,给顾客心理上的保障非常强。


艾瑞在今年10月公布的调研报告指出,通过网上商超大战,1号店在品牌认知度、近三个月首选购物平台等方面均已超越了天猫超市。在1号店采销部高级副总裁宋春蕾看来,10亿元投入的意义不仅是价格战,更重要的是,占领了顾客的心智,对于1号店的将来打下扎实的基础。从而有勇气在马上到来的春节,追加5亿元乘胜追击,直抵天猫大本营。


天猫超市的“双20亿”计划怎么样了?


天猫超市不差钱,不差流量,面对1号店咄咄逼人的节奏,过去半年,为何天猫超市的应对显得处处被动。


天猫超市在阿里系布局里占据重要地位。阿里巴巴CEO逍遥子曾将其定位为继淘宝、天猫、聚划算后,阿里系的第四个消费者平台。和其他品类相比,线上商超用户粘性大、重复购买率高,从2011年上线起,天猫超市在阿里系就被寄予厚望。


今年7月14日,天猫超市在上海宣布启动“双20亿”计划,宣布未来半年将用20亿元补贴消费者,20亿元升级物流、供应链和商品结构。


8月,菜鸟天猫超市专用仓广州仓正式启用,天猫超市总经理江畔直接喊话京东:京东想做线上商超,得先把“超市”两字的含义弄清楚才行。“天猫预计三年内达到千亿规模,成为中国线上线下最大商超”。


11月11日,一系列动作之后,天猫超市却缺席阿里最重要的年度促销活动“双11”,其核心原因在于,受制于“下半身”仓储配送。没有足够仓储空间,也没有能力保证用户体验,被迫缺席“双11”大促。


12月2日,阿里掌门人逍遥子宣布调整天猫超市组织架构。阿里开始对标京东调整业务组织架构,天猫超市降级为新组建的天猫快速消费品事业组下面四大业务之一,不再和天猫淘宝并列。同时,在这次调整中,江畔转岗下课。


商超自营模式更重更可控,代销模式更轻限制多


无论是传统零售,还是在线零售,标准品适合自营,非标准品适合平台模式,已成为行业公认的规律。一个用户的网上商超订单往往超过10种商品,商超快消品单一品牌不适合开店模式,不仅成本高,而且,用户体验很差。和1号店采销自营模式不一样,天猫超市本质是代销模式。


超市品类SKU众多,生产批次、存储方式都不同,运营复杂。不用的经营模式一定会带来不同的成本效率。9月份东哥曾写过《价格战之外,「1号店」和「天猫超市」拼的是成本效率和用户体验


以1号店的自营模式为例,由企业负责统一采购、仓储和配送,集中度高、环节少,对产品质量的管控会更加有效,同时,更为重要是,可以随时调节商品的促销价格和节奏,不至于出现订单蜂拥而至的爆仓。


而天猫超市运营模式,本质上是代销模式,主要沿用天猫体系一直以来的扣点模式。如扩大经销方式,则需重新改变财务逻辑和系统功能。更重要的是,不控货。进货不是猫超决定,而是商家自主决定入库数量。商家如果入库太多,卖不掉要压货,天猫又不承担库存风险。入库少了,大促下又容易爆仓断货,导致用户体验差。


天猫超市的商品丰富度之所以大不如1号店,并不完全是菜鸟不能提供更多仓储,而是小二没有能力管理更多商家。天猫超市延续了天猫平台的思路,一两个人就管理二级类目。一个类目至少数百家品牌,小二只能砍掉大部分品牌,只选择头部的几家。虽然,看上去效率高了很多,但牺牲了商品丰富度。


所以,运营模式的不同,导致两家网超不同的成本效率。天猫超市的运营模式,导致天猫超市和经销商各有利益出发点,商家很难统一协调和配合,成本效率降低,进而带来客户体验变差。


一个很典型的例子是,在2011年天猫超市上线以来,2011年(天猫超市上线的第一年)的双11,天猫超市尽管获得主会场流量入口,当天获得了源源不断的订单,但最终爆仓。随之而来的2012、2013、2014、2015年连续4届双11,天猫超市都在大促开始2~3小时便挂出打烊通知。阿里内部甚至开玩笑,双11最“闲”的就是天猫超市。


经过多年布局,直到今年8月,菜鸟天猫超市专用仓广州仓正式启用,天猫超市还是不能解决顽疾,依旧在阿里最重要的购物节“双11”缺位。可以想象,如果在仓储、配送的配套设施无法承担突然爆发的订单配送需求,由于这些问题带来客户体验不稳定,在对手的挤压下,很容易伤害体验,流失客户。


这样看来,在商超运营的成本效率提升上,有赖于战略上的长远布局及日积月累的改善。天猫超市要想突破阿里的体制,绕开阿里弱势,打赢这个商超战役,还有很多改善空间和假以时日的时间成本。


“年货节”大促,2017年网超大战拉开序幕


所以,东哥以为,今年12月,天猫最新的组织调整直接对标京东,新天猫呈现“三纵两横”(三纵指的是快消事业组、电器家装事业组、服饰事业组,两横指的是营销平台事业部 、天猫运营中心),外加若干个独立事业部(天猫国际、天猫手机事业部、天猫汽车事业部)的组织架构。其中,天猫超市下沉到快消品事业部。阿里在以整个天猫商城对决京东,不再凸显网超。


根据天猫CEO张勇的内部信,调整的目的是,针对客户在天猫平台发展中遇到的痛点,统一整个零售平台对客户的服务策略。要让一个集团像一个人的动作那样协调顺畅,倾力服务客户。但是,如果整个平台模式不变,对于网上商超来说,还是缺乏自营模式的成本效率。


在昨天的媒体沟通会上,1号店采销部高级副总裁宋春蕾透露的年货节打法直接对标天猫超市。首先,继续保持低价优势;其次,甄选精品爆款;再次,提升服务体验。这些都是天猫超市的痛点,而1号店,希望在整个年货节期间,要让之前的成绩更上一个台阶。


2017年,将成为网上超市的决战之年。1号店的目标是2017年彻底拿下华东区域的网上商超市场,远远地甩开天猫超市。应对挑战,天猫超市刚完成组织架构调整,也是厉兵秣马。背靠阿里,天猫超市依然具备天然流量优势,网超大战正在进行时。

作者李成东,有不同观点,欢迎直接评论、回复与东哥互动!建议关注公众号(dgjdds)

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